//uploads-ssl.webflow.com/5ad0b42419637c947bdb0343/5ad0b42419637cff91db035b_Peter%20Mol.jpg
r

撰写者

彼得·摩尔

从工程到制造

天才ERP:现成的现成用于定制制造的。

我将大部分时间都花在了按订单生产(EtO)和按订单生产(MtO)的制造商身上,我注意到许多公司(有理由地)认为起草和工程部门是最有限的资源,因此所有项目的排头兵。

这种假设充满了信心-不仅是事实,而且是生活中公认的事实。为了检验这种假设的有效性,我问了几个管理人员几个问题,例如:“如果您确定项目完全是由工程拖延的,那么如果工程人员增加一倍,收入会增加一倍吗?”到目前为止,答案尚不清楚,许多管理人员回避直接答案,看上去有些不安。为了减少上一个问题的直接性,我提出了一个问题:“如果工程人员增加一倍,您认为可以在同一时间内交付多少个额外的项目?”同样,这个问题也没有给出实质性或自信的答案。在这一点上,我有信心我们正在应对一种神秘的效果,即管理层对解决这一问题的信心有限;意味着我们正在把握机会!

解决此难题的四个简单步骤:

ETM_STEPS.jpg

第1步-验证假设

组织中的每个人都有直觉,这可能使我们认为工程部门是整个系统(从营销到现金)的瓶颈。但是,在验证之前,这充其量只是一个假设。像每个部门一样,工程部门与其他部门以及供应链也具有相互依存关系,这不足为奇。确定组织中的其他所有事物比工程部门具有更大能力的程度至关重要。在验证一个部门是否受到公司范围内的约束时,意味着将要做出具有重大影响的决策,因此确定一个部门很重要 WHY and 到什么程度 工程部门是整个公司范围内的限制。 

 

步骤2-开发可用容量

一旦第一步使团队能够充分验证工程确实是实际的限制,那么–直到那时–所需的行动才变得清晰。在某些情况下,雇用新的工程专业毕业生是一个可行的选择,尽管通常更安全的假设是,从学校毕业后聘用新工程师可能会在短期内进一步降低产能,因为这需要当前的大量关注。资源,以使新聘工程师能够快速掌握产品知识,工程制图实践和业务流程。应该设计一种解决方案,以增加短期和长期容量。为确保成功,请按照以下顺序利用当前可用的工程能力:

  1.  只有一个明确的预定义任务优先级 -每个工程师和制图员都准确地知道要做什么,并且更重要的是,要以什么顺序进行工作。这些优先事项应与所有人共享。例如,如果我处理任务C而不是任务A,则公司的成本为$ 5,000.00;但是如果我在B而不是C上工作,那将使我们最大的客户付出代价。如果优先级每天都在变化,那么很显然根本没有优先级。一致优先级划分的任何异常也应预先定义,例如: 优先类别一: 在车间解决与工程相关的任务; 优先类别二: 按指定顺序完成项目以将其发布到商店。如果工程使用的是3D设计软件,请确保团队对组件,电子设备,切割件和焊接件的使用有充分的了解,以确保采购人员和车间员工不会打扰工程部门以澄清对产品的解释。图纸–换句话说,没有任何东西不确定。此外,工程师应该可以直接从CAD中获取交货时间和交付的可靠性,以便直接在CAD中可视化已定义物料的交货时间,从而使项目至少有机会达到约定的到期日期。这意味着ERP中的项目必须与CAD中的项目相匹配,并且这些项目需要采购,车间和工程部门之间的交货时间和描述的双向同步。没有这个,我们如何设置任务的优先级并估计它们对每个项目的影响,更不用说整个项目组合了?
  1. 没有多任务处理 -对于工程师或程序员来说,从一个项目切换到另一个项目需要强大的记忆力和验证事实的能力,以便确定要做什么,因为每当发生切换时都会花费大量的设置时间。每个应用程序细节都会影响按订单设计环境中电气和机械组件的选择,在起草时必须考虑许多不同的方面。根据我的个人经验,切换优先级不仅会导致每个任务的完成时间更长,而且还会增加所有组合项目的交付时间,通常约为30%。这导致项目或计划经理更新几个项目的新协商的到期日,同时保持任务和关键路径显示每个任务和项目的详细延迟。对于客户而言,这不仅是令人失望的体验,而且还意味着将30%的收入转移到未来。

步骤3-将其他所有内容提交给该决策

  1. 销售工程(外部销售)以正确的顺序询问客户正确的问题,以确保工程部门拥有设计所需的所有必要信息。特别是,有助于工程指定长交货期项目的信息应易于获得,并且不应被工程师追赶。这为客户带来了价值,必须清楚并理解由于延迟交付导致的潜在收入损失,以提高优先级。
  2. 采购维护供应商的准确记录-包括报价的提前期和报价的可靠性-并确保该信息可用(如果未通过双向连接连接到CAD库)。采购部门还了解到,节省20%的原材料不足以证明每年在增值工程中少交付三个项目是合理的。例如,采购会与供应商商谈将价格提高20%,以便在其供应商的运输码头上获得优先考虑,并商定交货时间并提高交货时间的可靠性。 (这并不总是适用于商品"me too" products.)
  3. 车间提供有关其在技能,空间,时间和设备方面的限制的信息,包括在切割,拆卸,弯曲,连接,焊接,组装等过程中可以保持的最大公差,以确保可以设计工作以最适合生产进度及其限制的顺序排列。

步骤4-雇用工程师!

  1. 增加另一位全职工程师或大型公司的十位工程师,可能是将产能提高到必要水平的唯一方法。这不是消极的事情!
  2. 如果工程不再是公司范围内的约束,则可以保证有另一个部门或流程。渐进式管理应该问自己:"如果工程不再是约束,那将是什么?"由于下一次创建且无法识别的公司范围内的限制,忽略此问题可能会导致混乱和不可预测的不可预测性。

"戴明完全过时了。戴明是1942年;他是我的密友。而他没有'除了使用电视摄像机外,什么都不要更改" - Peter Drucker

 

 

*这四个步骤基于以下五个重点步骤 Goldratt博士'的约束理论。

其他博客文章

查看所有文章