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撰写者

彼得·摩尔

产品工程学& Production Planning

天才ERP:现成的现成用于定制制造的。

您是优先安排生产进度还是项目工程进度?您如何将产品从装配线中取出并按时送出门?您甚至如何定义商店中的准时交货?这些是定制制造商所面临的一些难题-不仅会导致您的商店发生冲突,而且会使您无法方便快捷地完成工作。

尽管项目管理和生产计划对您的车间都很重要,并且确实具有许多相似的特征和目标,但在这两个领域之间,定制制造车间常常存在竞争。两者对于在车间中转移工作都是必不可少的,并且具有按时完成任务的最终目标,但是如何定义,区分优先级和集成这两者会对您的车间产生重大影响。

请继续阅读,以了解两者之间的相似之处,每种方法在按时完成工作的方法和定义上如何变化,以及您如何才能最终了解如何平衡和有效管理这两个相互竞争的因素,以建立一个效率更高且平衡的商店。同步车间,并有效地使工程项目管理和生产计划这两个相互竞争的方面协同工作,将帮助您确定明确的优先事项, 并提高商店的吞吐量和效率.

 

您的主项目计划与主生产计划

在许多按订单生产(ETO)和按订单生产(MTO)的环境中,例如 原始设备制造,定制卡车和拖车制造等,在主项目进度表和主生产进度表之间似乎有些拉锯战。

一些必需的术语:

一个专案:"We'重新尝试在这里交付项目!" –

1.预期的,设计的或计划的计划;方案。 2.大型或大型事业,尤其是涉及大量金钱,人员和设备的事业。

 

一个产品:"We'重新尝试将产品运到这里!" –

1.劳动生产的东西:农场和工厂的产品;他思想的产物。 2.公司提供的全部商品或服务;输出:"过去一年中产品减少".

让'首先确定项目管理和生产的两个共同点:

1.准时交货的目标直接影响销售,应收账款和现金流量

(请注意:有两种不同的“按时”交付)

A.准时交货(指最初承诺的到期日期):

在机械,人员和技术方面具有足够“保护”能力的成长型公司可以满足这一到期日期。这些公司通常有很大的胃口以不断改进并保持增长。很少有公司每次都能可靠地做到这一点。通常在产品和项目进度表中都有明确的优先级,似乎没有人匆忙或强调。此外,它们的价格似乎更高,交货时间更短,供应商支付的价格也足够高,他们愿意将其他所有人都积压下来,以确保保留这个高薪客户,并确保他们尽早收到订单还有一些公司会在最初承诺的到期日期前暂时发货,因为他们声称自己可以预测未来客户的需求。这些仅在按订单设计的市场中变成按库存生产的制造商,并且属于不同的类别,因为只有在客户合作并且选择需要其供应商的产品时,他们才能维护可靠的交货期。 “预测”库存。最终,这些公司通常会让投资(库存)要求超过其净利润率,然后才成为以下所述组的一部分。

B.准时交货(指重新协商的到期日期):

E. Goldratt博士在80年代确定了使用“按时”到“重新谈判到期日”方法的环境中最常见的原因和短语。 1.“我们的客户不断改变主意!” (即怪客户) 工程变更请求,客户批准,经济,不可预见的原因,精益生产环境,几乎没有或没有保护能力来压低价格,因此,我们现在将这些视为现实,在过去的两年中,我们拥有必须重新协商到期日,并在P上产生意外&L. 2.“我们的供应商不可靠!” (即怪罪卖方) 我们已经找到了以难以置信的价格发货的厂商并与他们进行了牢固的谈判。这使我们能够以更便宜的价格向客户出售产品并削减成本。结果,他们供应商的生产经理说:“迈克,把这些积压下来;这些没有利润!” –可预见的结果:我们的供应商交货时间长,交货延迟给我们,因此,过去两年来,这种情况一直在发生,我们感到惊讶。

"在竞争对手发起不公平的战争之前,我们的客户从未抱怨过我们的报价提前期!" -一家封闭工厂的经理。 (戈德拉特博士)

 

上述两个类别中提到的大多数公司都声称准时交付率为80%至99%。实力雄厚的公司可能会随着时间的流逝在这两个类别之间切换,甚至来回切换,这类似于“集中与分散”现象。 A类通常有时间利用更多的收入和交货时间改进机会,而B类中的每个人都忙于扑救,同时按时交货到新的到期日。

2.项目和产品的完成都取决于人员的技能,原材料和要完成的成品资源。

在ETO和MTO环境中,我们发现这两者之间存在广泛的融合和相互作用,但大多数情况下并没有明确定义。在拥有30名以下员工的制造和生产环境中,通常使用PMI或项目管理方法,或者有时使用具有截止日期和里程碑的共享电子表格。

在这样的环境中,使用针对工程,车间和购买任务的项目管理方法来管理项目和生产过程。然后,每个项目都包含数百个相关任务,并在计划每个任务可以在预定时间完成的前提下进行计划。换句话说,它假定公司具有无限的设备和技能能力。保持最新状态所需的连续更新以及所有这些更改所需采取的行动导致每周(如果不是每天)召开会议以调整时间表,并在必要时与客户和供应商重新协商到期日和优先级。

通常,存在三个不同的优先级:“热门”,“炽热”和“立即执行”。这些工程和生产优先级之间的切换受当时客户最迫切的紧迫性强烈影响。对于不熟悉项目管理软件的用户,通常会显示一个屏幕,该屏幕的大小根据每个任务的长度而变化。如果随后更新了一个任务,则整个日程表将向右移动……这是合乎逻辑的结果,与这些任务相关的预期收入会随着时间推移而进一步偏离。换句话说,即使只有一项主要任务延迟,此项目之后的项目也会进一步推出。拥有30名或更多员工的ETO和MTO制造/生产环境通常具有诸如材料需求计划(MRP)或 企业资源计划 ,并将其用于 材料,采购和车间计划。除生产进度表外,通常还会有一个“项目管理”进度表,该进度表会查看工程和生产里程碑(较详细),以提供全局视图。细节级别及其可靠性,以及哪个细节应该来自哪个进度表,通常都没有明确定义。这仍然导致每周召开多次会议,甚至不是每天召开一次会议,以使项目计划影响生产,反之亦然。

在工程中切换优先级是不希望的,但有可能。但是,生产中优先级的转换会导致工作量的增加,从而导致原材料和制成品的库存增加,采购调整,加快材料(有时需要额外的费用;有时需要额外的费用,而无法解决较长的设置或准备时间),超时劳力,以及一厢情愿的假设,即在更改时间表后,可以在正确的时间获得所需的设备和技能。

问题:我们是在交付“项目”还是“产品”?

这个问题错误地假设它是或。 工程和制造产品 是一个项目本身。结果,没有明确的定义是生产进度表应该决定项目,还是项目进度表应该决定生产计划。两者之间的折衷会使项目和产品进度都不可靠,从而导致没有明确的优先级。

但是那又怎样呢?

如果同时同步管理项目和产品怎么办?如果BOM或制造清单可以协调一致地指导生产和工程里程碑优先级怎么办?如果运输和发票部门以正确的顺序指导和拉动工作,以在相同的时间间隔内提高性能会怎样?这将导致明确的优先事项并减少交货时间,库存和在制品。结果, 收入和投资回报增加.

如果你'd想进一步探讨该主题,请查看 这些录制的免费网络研讨会.


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