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撰写者

迈克尔·康纳斯

制造业中的两种瓶颈以及您可以采取的措施

天才ERP:现成的现成用于定制制造的。

这是瓶颈对公司的影响的一个非常大而丑陋的例子:位于加利福尼亚的电动汽车制造商特斯拉(Tesla)承诺在2017年第三季度生产1,500辆Model 3轿车。 交付了260.

对于刚刚起步的汽车公司来说,Model-3的推出是迄今为止最大的时刻,特斯拉实现了其承诺的17. 3%。没什么史诗般的。

鉴于这一消息,特斯拉的股价受到了适度的3%的打击,但对品牌的损害可能更加严重:这种失误-加上Model-3的定价高于预期-使得特斯拉似乎不切实际。雄心勃勃,就像其他“科技初创公司”一样。

正如任何制造商所猜测的那样,特斯拉的Model-3交付短缺并不是由于整个生产线的速度下降而发生的;并不是说供应链和工厂的整体运营率是17.3%。发生这种情况是因为生产中的某些节点成为了瓶颈。 F站可能已经准备好抽出1,500个Model 3,但是C站正在减慢一切。因此,无论F站多么出色和充分的准备,它都和C站一样好。

由于在这种情况下使用“ Station C”,整个公司都令其客户感到失望,并在争夺解决方案的同时浪费了数百万美元的空闲生产时间。

对抗瓶颈:永恒的斗争

生产系统提供商和制造商存在瓶颈,是共同的敌人。任何物有所值的ERP系统都将有助于消除生产中的瓶颈(当然不会造成任何新的瓶颈)。制造商应始终发现瓶颈并不断加以纠正。这是真正的前进之路,也是实现可持续增长的唯一真正的前进之路。

解决瓶颈的第一步是分类-知道有两种不同的类型。

类型1:制造中的短期瓶颈

顾名思义,这些瓶颈是暂时的,当情况恢复正常时将自行补救。因此,短期瓶颈(如果不加解决)通常不是一个重大问题。他们像往常一样。

以下是制造商始终面临的短期瓶颈的几个示例:关键技术人员或焊工休假;一个供应商在一周内错过了一个订单;您的一台铣床需要在大工作中途进行维修;几个关键员工离职,您需要重新雇用(在这个热门工作市场中,这并不总是容易的)。

短期瓶颈该怎么办?

解决所有潜在的短期瓶颈几乎是不可能的。尽管如此,它们仍会在敏感时刻击中并弄乱事情,因此仍然建议消除它们的形成。

好处是,只要您知道要查找的内容,就可以在一英里外看到许多短期瓶颈。员工休假时,您应该提前两周知道。然后,您可以确保在完成此短期瓶颈之前需要完成的在制品。这需要一定的主动性,项目清晰度和真实性。

只要您的操作具有适应性和灵活性,其他短期瓶颈将更易于处理。这意味着鼓励员工了解其各个部分的总和,不要孤岛工作并投资于项目的全面执行。应鼓励项目参与,以帮助解决短期瓶颈。

随着 正确的ERP系统,上述所有操作都变得更加容易。通过反映实际情况和即将到来的短缺的计划,以及可以在可能需要库存时预测潜在短缺的库存做法,可以避免许多短期瓶颈,当发生一两个情况时,您的运营将准备就绪,适应并说明他们,而不是仅仅等待他们通过。

类型2:制造业的长期瓶颈

长期瓶颈-制造瓶颈

长期瓶颈是任何制造商的祸根。 这就是使特斯拉这样的汽车公司在拥有其投资本钱的情况下本应达到100%的目标时才能达到17.3%的生产目标的能力(想像一下所有光鲜的新设备闲置起来:太可惜了……)。

这是许多中小企业制造商可能认识到的长期瓶颈的一些示例:一台机器效率不高,导致排队时间长;组装例行地等待着长的铅项目,然后再继续;工程需要一周以上的时间才能将设计转换为可行的MRP文件;在两个特定的节点之间总是需要进行过程中作业的供应积压(需要浪费工作时间,空间存储和移动WIP物品)。

长期瓶颈该怎么办?

第一件事是确定并确定如何优先解决长期瓶颈 在运营中实现更高的吞吐量.

解决这个问题时,我们想到了一个大家都可以提及的类比。想象一下您所在地区最糟糕的桥梁,以及它如何成为交通拥堵的瓶颈。从表面上看,补救措施是显而易见的:建造一个更大,更宽的桥梁,以便每小时都有更多的汽车进出。但是,这不是一个真正的解决方案。这项改进的目的是使汽车从A点到B点的速度更快,而桥梁却无法跨越整个轨迹。因此,在实践中,桥上流量的增加可能只会导致沿该路线进一步的拥堵-在桥两边的城市街道上。因此,如果该街道基础设施无法吸收增加的流量,那么您将无缘无故地建造一座非常昂贵的桥梁,因为问题仍然存在。

在这里效率不会转化为效率。相反,在这里效率转化为非常昂贵的闲置设备。

因此,解决长期瓶颈的第一步是使您现有的所有资源达到最大容量,然后进行有意义的增量投资来解决最严重的瓶颈。这种方法为最大程度地提高设备升级,额外租用和扩展的回报率奠定了基础。这是确保升级时您购买的是现成的奶牛,而不是白色的大象。

这就是制造ERP之类的地方 天才ERP 可以对中小企业制造商产生最有意义的影响。通过整个产品生命周期中的沟通,跟踪和监督,制造商可以清晰,可操作地了解正在发生的事情,最重要的是下一步应该做什么!

那特斯拉呢?

好吧,应该指出的是,在全新的,最先进的生产线的首批(首次试生产)期间,特斯拉的绩效达到了目标产量的17.3%。他们在汽车生产中有一个梦dream以求的场景,但结果仍然是噩梦般的-但只是在一开始。通过能够有效评估和解决生产过程中的问题,从那时起,它们就稳定地增加了产量。他们正在解决自己的长期瓶​​颈,因为他们的生存能力,声誉和获利能力(仍然还没有!)取决于它!

特斯拉(GM)和福特(Ford)等老牌汽车公司肯定不会对特斯拉的生产困境感到惊讶。毫无疑问,他们熟悉一个瓶颈将如何阻碍整个生产过程,并且他们在一个多世纪的时间里花费了数十亿美元,尽最大努力避免这种情况。如果要使一家公司具有竞争力,这只能说明解决长期瓶颈的重要性。因此,许多非常闪亮的设备未得到充分利用。从最广泛的消费者角度来看,产品仅与其生产线一样好。

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